Ansoff-Matrix

Auch als Ansoff-Matrix bekannt, soll sie dabei helfen, Wachstumsstrategien für Unternehmen abzuleiten, indem sie die beiden Dimensionen Produkte und Märkte zueinander in Beziehung setzt. Weiterhin macht es einen Unterschied, ob bestehende Produkte und Märkte betrachtet werden oder neue. Zusammen ergeben sich folglich vier Kombinationsmöglichkeiten. Dazu passend werden Wachstumsstrategien vorgeschlagen:

• Marktdurchdringung bietet sich als Strategie bei bestehenden Märkten und Produkten an.

• Marktentwicklung ist eine Option, wenn neue Märkte mit vorhandenen Produkten erschlossen werden sollen.

• Produktentwicklung ist eine Strategie, die ein Wachstumspotential in bekannten Märkten mit neuen Produkten sieht.

• Diversifikation ist die Wahl, wenn neue Märkte mit neuartigen Produkten erobert werden sollen.

Für einen Überblick sorgt die untere Grafik, wobei die Unternehmensstrategien im Anschluss genauer betrachtet werden sollen.

Strategie 1: Marktdurchdringung

Hierbei greift man auf bewährte Produkte zurück, um ihren Umsatz auf bekannten Märkten zu erhöhen. Da Investitionen in aufwändige Produktinnovationen wegfallen und die Eigenheiten des Marktes bekannt sind, fällt das Risiko dieser Unternehmensstrategie vergleichsweise gering aus.

Um den Absatz zu steigern, bieten sich mehrere Strategien an. So könnte versucht werden, Kunden von der Konkurrenz abzuwerben. Weiterhin lässt sich eine Erhöhung der Kundenbindung ins Auge fassen, um die Verkäufe zu steigern, wenn häufiger auf Unternehmensprodukte zurückgegriffen wird. Ungenutzte Potentiale können schließlich in der Gewinnung von Neukunden liegen, die mit den Produkten noch gar nicht vertraut sind.

Wenn es in die Umsetzung geht, müssen noch konkrete Mittel und Maßnahmen bestimmt werden. Neben unterschiedlichen Werbemöglichkeiten können Preisstrategien einbezogen werden. Bei einer Preissenkung lassen sich preissenkende Maßnahmen - etwa eine Verringerung der Kosten - überprüfen. Geht es um Produktionsengpässe, so ist die Produktionsleistung anzupassen. Darüber hinaus sind alle möglichen Vertriebskanäle zu berücksichtigen und zu optimieren.

Die Umsetzung sollte jedoch erst einer gründlichen Analyse des Marktpotentials folgen. Ein Indiz dafür liefert der Marktdurchdringungsgrad mit der Formel:

Anzahl bestehender Kunden / Marktpotenzial (Anzahl potenzieller Kunden) x 100%

Er gibt prozentual an, inwieweit der Markt durch die Leistungen des Unternehmens abgedeckt ist und somit einen Hinweis darauf, wie groß der Anteil ist, der noch nicht erschlossen ist. Je kleiner er ausfällt, umso geringer ist das Expansionspotential. Dabei ist noch das Marktwachstum insgesamt zu berücksichtigen. Stagniert es bei einem bereits hohen Marktdurchdringungsgrad, dann ist das Markpotential vorläufig, wenn nicht dauerhaft, erschöpft. In so einem Fall sollte die Strategiewahl noch einmal überdacht werden, insbesondere wenn der Aufwand verglichen mit dem erwarteten Ergebnis zu groß wäre.

Zur Beantwortung der Frage, ob bei den betrachteten Unternehmensprodukten weiteres Wachstum zu erwarten ist, kann das Konzept des Produktlebenszyklus herangezogen werden. Befindet sich ein Produkt in der Rückgangsphase, dann ist sogar von einer Marktschrumpfung auszugehen. Die Einordnung der betrachteten Leistung im Produktlebenszyklus kann das etablierte Vier-Felder-Portfolio der Boston Consulting Group - kurz BCG-Matrix - erleichtern.

Strategie 2: Marktentwicklung

Die Erschließung neuer Märkte ist eine von der Ansoff-Matrix nahegelegte Strategie, die auf bereits bewährte Produkte setzt. Hierbei konzentrieren sich Unternehmen auf neue Zielgruppen, Regionen und Länder, oft verbunden mit minimalen Anpassungen bestehender Produktlinien. Der Fokus auf neue Absatzmärkte kann unausweichlich sein, wenn bisherige Leistungen beibehalten werden sollen, aber der bisher bearbeitete Markt gesättigt ist. Um in der zuvor eingeführten Terminologie zu sprechen, handelt es sich um Märkte mit hohem Marktdurchdringungsgrad.

Hat sich das Unternehmen bisher auf ein bestimmtes Marktsegment - Kundengruppen und Kundentypen - konzentriert, kann die Eroberung weiterer den Absatz steigern, ohne die bisherigen Produkte stark überarbeiten zu müssen. Gegebenenfalls reichen schon geringe Anpassungen an Eigenheiten der neuen Zielgruppe, um ein Product Market Fit herzustellen. Doch nicht nur hier, sondern vor allem bei der Expansion in neue Länder müssen die Marktgegebenheiten zunächst einer gründlichen Analyse unterzogen werden. Es sind Markteintrittsbarrieren zu beachten etwa die Stärke der Konkurrenz. Außerdem sind mögliche gesetzliche Regelungen nicht zu vergessen.

Einen weitreichenden Ansatz zur Analyse der Marktgegebenheiten verfolgt die PESTEL-Analyse, die politische, wirtschaftliche, soziokulturelle, technologische, ökologische und schließlich auch rechtliche Faktoren einbezieht. So können beispielsweise die Gesetzesvorhaben der Regierung eines Landes ein Unternehmen vor bisher unbeachtete Hürden stellen.

Auch wenn die Anpassung von Produkten mit überschaubaren Kosten verbunden sein kann, sind zusätzliche Marketing- und Vertriebsaktivitäten nicht zu unterschätzen. Hat man sich bei der Marktdurchdringungsstrategie auf bekannte Märkte bei gleichbleibenden Produkten konzentriert, sind mit der Strategie der Marktentwicklung neue Zielgruppen anzusprechen.

Beispiel: War Jägermeister ein Kräuterlikör, der von einer älteren Kundschaft als Aperitif getrunken wurde, konnte das Unternehmen mit langer Geschichte die Positionierung erweitern und jüngere Zielgruppen dazugewinnen. Heute ist Jägermeister ein beliebtes Partygetränk. Gelingen konnte die Neuausrichtung durch neue Marketingstrategien und innovative Vermarktungsmaßnahmen.

Strategie 3: Produktentwicklung

Der Ansatz der Produktentwicklung in der Ansoff-Matrix setzt auf Innovationen in bekannten Märkten. Er bietet sich an, wenn ein hoher Marktdurchdringungsgrad bereits erreicht ist. So werden alte Produkte durch neue ersetzt, sei es, um die Hauptfunktion zu verbessern, oder sei es, um ein technisches Produkt auf den neusten Stand zu bringen oder mit Funktionen zu erweitern. Andererseits können Chancen in der Sortimentserweiterung liegen, indem das Leistungs- oder Produktportfolio weiter ausgebaut wird.

Da das Ziel der Maßnahmen ein vertrauter Markt ist, in dem sich das Unternehmen mit seinen Leistungen bereits etabliert hat, sind die Risiken überschaubar. Es kann auf bestehende Erfahrungswerte zurückgreifen, und zwar hinsichtlich des Kundenprofils sowie weiterer Marktgegebenheiten. Dabei können Wachstumspotenziale nicht nur in der Stammkundschaft liegen, sondern auch im Zugewinn neuer Kunden.

Beispiel: In der Automobilindustrie bedeutet Produktentwicklung oft die Einführung neuer Fahrzeugmodelle, die Verbesserung bestehender Modelle durch technologische Innovationen oder Designänderungen und die Anpassung an sich ändernde Kundenbedürfnisse. Schon allein aufgrund des Wettbewerbs müssen Autos auf den neusten technischen Stand gebracht und Vorzüge gegenüber der Konkurrenz erarbeitet werden.

Strategie 4: Diversifikation

Mit dieser Wachstumsstrategie wagt sich ein Unternehmen mit neuen Produkten auf bisher unerschlossene Märkte vor. Dazu muss kein Vorstoß in neue Regionen oder Länder erfolgen, sondern er kann sich auf die Eroberung neuer Marktsegmente in bekannten geographischen Grenzen beschränken. Ökonomisch gesehen birgt dieser Ansatz die höchsten Risiken, die sich durchaus auszahlen können in Form eines hohen ROI - Return on Investment. In bisher unbearbeiteten Märkten winkt der Vorzug der Marktführerschaft, weil man sich bereits vor der Konkurrenz etabliert haben wird. Allerdings schlägt nicht nur der Aufwand für Innovation und Produktentwicklung zur Kasse, dazu kommen auch Ausgaben für die Markterschließung und die Erarbeitung von Marketing- und Vertriebsstrategien.

In neue bisher wenig erschlossene Felder vorzurücken, ist ein Vorgehen, dass sich bei Neugründungen nicht selten beobachten lässt. Schließlich locken unerschlossene Märkte mit hohen Wachstumschancen. Doch auch Unternehmen mit gutem finanziellen Polster suchen nach weiteren Möglichkeiten zu wachsen und investieren in Start-ups und Ausgründungen. Durch ein breiteres Produktportfolio lässt sich schließlich auch das Unternehmensrisiko streuen und minimieren. So können Marktschwächen besser aufgefangen werden.

Mit horizontaler, vertikaler und lateraler Diversifikation sind drei Abwandlungen bezeichnet, die mit dem Konzept der Diversifikation in Verbindung gebracht werden. In der vorgestellten Ansoff-Matrix wird auf eine solche Unterscheidung verzichtet. Zur Anregung sollen sie nun genauer betrachtet werden. Dabei ist die laterale Diversifikation die risikoreichste.

Horizontale Diversifikation

Hierbei werden bereits vorhandene Kompetenzen und Wertschöpfungsketten eines Unternehmens genutzt, um die Produktpalette zu erweitern. In Betracht kommen Leistungen, die auf derselben wirtschaftlichen Leistungsstufe stehen, wie die zum Kerngeschäft bereits gehörenden, weshalb auch von horizontaler Diversifikation gesprochen wird. Unternehmen greifen gerne auf bereits vorhandenes Know-how und Ressourcen zurück, um Produkte zu entwickeln, die sachlich im engeren Zusammenhang zu den bisherigen stehen. Dieser kann sich beispielsweise auf Technologien erstrecken und in verwandten Kundensegmenten liegen. Weist die anvisierte Kundschaft Ähnlichkeiten zu der bereits bedienten auf, dann rückt strategisch gesehen ein Vorhaben in die Nähe der Produktentwicklung nach Ansoff. Für die horizontale Diversifikation spricht ein Wachstum, das verhältnismäßig leicht zu erzielen ist, jedoch können eine bessere Branchenabdeckung oder Markenpräsenz weitere Motive sein, sie zu ergreifen.

Beispiel: Ein Automobilhersteller, der zusätzlich zu Autos auch Motorräder produzieren will, bleibt im Bereich der Fahrzeugproduktion, aber erweitert sein Produktportfolio. Das Unternehmen will also neue Produkte in einem verwandten Markt anbieten.

Vertikale Diversifikation

Mit dieser Strategie zielen die unternehmerischen Bemühungen darauf ab, die Wertschöpfungskette zu erweitern. Ein Unternehmen greift zur Vorwärtsintegration, wenn es nachgelagerte Wertschöpfungsstufen übernehmen will. Das können neue Vertriebskanäle sein. Von Rückwärtsintegration spricht man, wenn es um Wertschöpfungsstufen geht, die dem jeweiligen Produkt vorgelagert sind. Dabei kann es sich um die Herstellung von Einzelteilen handeln, die im Endprodukt verbaut sind.

Für die Vorwärtsintegration können die Sporthersteller Nike und Adidas als Beispiel dienen, und zwar mit ihrer Eröffnung von Flagship-Stores - großen, oft repräsentativen Einzelhandelsgeschäften, die eine Marke in besonders prominenter Weise präsentieren. Für die Rückwärtsintegration käme ein Unternehmen in Frage, das Möbel herstellt und sich entschließt, Lacke zur eigenen Verwendung herzustellen.

Die vertikale Integration muss sich nicht auf Leistungen beziehen, die einem Unternehmen exklusiv zur Verfügung stehen, sondern kann auch externe Kunden zum Ziel haben. So könnte ein Unternehmen sowohl den Eigenbedarf an Vorprodukten decken wie auch andere Unternehmen und Endkunden beliefern.

Durch die Übernahme von vorgelagerten oder nachgelagerten Produktionsstufen kann ein Unternehmen die Kontrolle über den gesamten Produktionsprozess erhöhen und die Abhängigkeit von Lieferanten reduzieren, was zur Verringerung von Produktionsengpässen beiträgt. Gleichzeitig können sich Kostensenkungspotenziale langfristig eröffnen.

Laterale Diversifikation

Dieses Konzept steht unter den drei vorgestellten der Diversifikation nach Ansoff am nächsten. So dringt bei lateraler Integration das Unternehmen in Bereiche vor, die nicht direkt mit seinen bestehenden Produkten oder Dienstleistungen verbunden sind. Außerdem müssen die Märkte, die das Unternehmen anvisiert, nicht notwendigerweise in einem engen Zusammenhang zu den bereits bearbeiteten stehen.

Da neue Produkte häufig einen aufwändigen Entwicklungsprozess durchlaufen, was sicherlich von der Produktart abhängt, können die Kosten hoch ausfallen. Nicht zu unterschätzen sind gegebenenfalls erforderliche Investitionen in die Marktforschung, die der Produktentwicklung vorangehen, sowie aufwändige Marketingmaßnahmen bei der Produkteinführung. Insgesamt gesehen ist diese Strategie von den drei besprochenen die risikoreichste, da der Erfolg ungewiss sein kann und höhere Investitionskosten entstehen können.

Beispiel: Apple war schon immer für seinen Anspruch bekannt, Software anzubieten, die stark auf die Geräte des Unternehmens abgestimmt ist. Mit der Einführung seines App Stores ist eine völlig neue Plattform geschaffen und gleichzeitig ein neuer Markt betreten worden, die sich mit unterschiedlichen Geräten nutzen lässt und beträchtliche Umsätze generiert.

Fazit: Ansoff-Matrix

Ansoff-Matrix - ein bewährtes Konzept