„Jede Reise beginnt mit einem ersten Schritt.“ Dieses Zitat des chinesischen Philosophen Laotse ist sicherlich überstrapaziert und nicht einmal zur Urlaubszeit, wo mancher gerade noch in Urlaubserinnerungen schwelgt bzw. sich noch auf eine anstehende Reise freuen darf, sonderlich originell. Trotzdem ist es an dieser Stelle durchaus passend, denn dieser an sich banale Zusammenhang wird beim strategischen und operativen Controlling in vielen Unternehmen oftmals sträflich vernachlässigt.
Die Ursache dafür liegt in der fehlenden Verknüpfung von Strategie und Operation. In der Praxis findet sich oftmals eine klare Aufgabenverteilung: Die strategische Ausrichtung verbleibt ein Thema der obersten Führungsebene und entsprechender Stabsstellen, während das operative Geschäft, und damit auch das operative Controlling, davon separiert agieren. Doch diese Trennung verhindert gerade den berühmten ersten Schritt, welcher die „strategische Reiseroute“ einleitet. Strategie passiert nicht von alleine. Ihre Umsetzung ist ein Resultat vieler, oftmals kleiner Schritte.
Und in den meisten Fällen sollten diese Schritte nicht losgelöst vom operativen Geschäft stattfinden, sondern müssen vielmehr ein Teil von diesem werden und dieses dadurch sukzessiv verändern. Strategieumsetzung findet also erst dann statt, wenn sie Handlungen im Unternehmen anstößt. Und es ist Aufgabe des Controlling, die Handlungen des Unternehmens auf ihre Unterstützungswirkung bei der Zielerreichung hin zu überprüfen.
Das bedeutet: Selbst wenn eine strategische Zielsetzung mit einer 5-jährigen Perspektive mit den klassischen Methoden und Instrumenten eines Controllers zunächst wenig greifbar erscheinen, erfordert deren schrittweise Umsetzung ein strukturiertes und aktives Controlling. Wichtige Aufgabengebiete sind hierbei insbesondere:
Ausrichtung
Während die wegweisenden strategischen Zielsetzungen oftmals von kleinen Gremien getroffen werden, bedarf ihre Umsetzung eines größeren Personenkreises. Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen dabei unterstützt werden, diese Zielsetzungen im Alltag nicht aus den Augen zu verlieren, bspw. durch spezifische Strategiebudgets, durch ein konsequentes Maßnahmentracking und eine dauerhafte Informationsversorgung.
Operationalisierung
Damit die Strategie tatsächlich umgesetzt werden kann, muss diese in operative Zielsetzungen, Maßnahmen und Messgrößen überführt werden. Mit der Balanced Scorecard (BSC) existiert hierfür ein erprobtes Instrument. Ein wirklich strategisches Controlling muss die BSC jedoch auch richtig verstehen und einsetzen: als Handlungsrahmen für eine ausbalancierte Strategieumsetzung, nicht als Sortierhilfe für eine lose Ansammlung von Kennzahlen.
Investition
Tief greifende Veränderungen des Unternehmens erfordern oftmals entsprechend große Investitionssummen. Das Controlling als Sparringspartner des Managements kann hier entsprechend unterstützen, indem es die qualitativen Veränderungsansätze in quantifizierte Investitionsalternativen überführt und diese mit den Instrumenten der Investitionsrechnung vergleichbar macht.
Risikomanagement
Eine gegebene Begeisterung für die gemeinsam definierten strategischen Zielsetzungen ist sicherlich wichtig. Jedoch neigen Gruppen oft dazu, im Laufe der Zusammenarbeit kritische Stimmen von Innen und Außen mehr und mehr auszublenden („Groupthink“). Hier kann das Controlling als kritische Instanz intervenieren: Nicht um den Wandel mit Bedenken zu unterdrücken, aber um vermeidbare Stolpersteine rechtzeitig offen zu diskutieren.
Management-Information
Strategisches Denken und Entscheiden bedarf eines Blickes auf das Ganze. Um die Frage „Sind wir noch auf Kurs?“ beantworten zu können, benötigt die oberste Führungsebene einen Überblick darüber, ob die eingeleiteten Maßnahmen für die Strategieumsetzung „in time“, „in budget“ und vor allem mit der angedachten Wirksamkeit umgesetzt wurden. Hierfür bedarf es eines Controllings, das die in der Umsetzung entstehenden Informationen entsprechend aggregiert, aufbereitet und entscheidungsunterstützend kommuniziert. Wichtig sind hierbei insbesondere unterjährige Forecasts, welche den Entscheidungsträgern frühzeitig aufzeigen, dass die Zielerreichung aktuell gefährdet ist, damit diese entsprechende Anpassungen einleiten können.
